小編來拆一本《斯坦福大學(xué)的危機(jī)管理課》。本書給出了危機(jī)中三條生存法則和十條忠告。
本書三位作者中的兩位，克里斯托弗·勒翰、馬克·法比亞尼曾一度代表克林頓總統(tǒng)所在的白宮處理各類總統(tǒng)丑聞，被譽(yù)為“災(zāi)難控制大師”。另一位作者比爾·古登泰格是斯坦福大學(xué)的講師，也是傳媒界的災(zāi)難控制專家。
此次拆書主要內(nèi)容是書中所提到的三條生存法則，其后的十條忠告內(nèi)容有較多類似內(nèi)容，不做重復(fù)拆解。好啦，下面開始拆書：
書中，作者首先向讀者提出一個(gè)問題，當(dāng)你在應(yīng)對(duì)公關(guān)危機(jī)的時(shí)候，你的任務(wù)是什么？
很多人的答案可能類似杜絕負(fù)面新聞的擴(kuò)散、改善公眾對(duì)公司的負(fù)面印象等等，本書給出的答案是：向公眾證明，盡管發(fā)生了危機(jī)，但你依然值得信任。簡而言之，重建信任。
這是本書的根本觀念，后文提到所有的法則和忠告都是基于這一觀念發(fā)展產(chǎn)生。公眾的信任對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是懷疑主義、犬儒主義盛行的當(dāng)下，尤為重要。負(fù)面新聞的擴(kuò)散在當(dāng)下可能攔不住，扭轉(zhuǎn)公眾對(duì)公司的負(fù)面認(rèn)知難度太大，唯有讓公眾先相信公司，才有可能安全度過危機(jī)。
作者給出了三條生存法則：
勿行傷害之事
按照原則行事
維護(hù)你的信譽(yù)
一、勿行傷害之事
勿行傷害之事，簡單來說就是止損，當(dāng)你意識(shí)到你處于公關(guān)危機(jī)的時(shí)候，不要再做損害公司形象的事了。
相信讀者看到這里難免會(huì)犯嘀咕，這不是廢話嘛。但很多時(shí)候，公關(guān)人士并不清楚自己的一些行為是在損害公司形象。
二、按照原則行事
按照原則行事，書中給出了一套應(yīng)對(duì)公關(guān)危機(jī)的基本原則，首先作者否認(rèn)了鴕鳥心態(tài)，假裝什么事情都沒有發(fā)生的危害更大。
當(dāng)危機(jī)發(fā)生，你需要作出首次回應(yīng)的時(shí)候，作者給出了一種完美的回答方式是，你現(xiàn)在不了解具體的情況，但一旦得悉情況，將會(huì)立即公之于眾。這樣，當(dāng)你不做回應(yīng)的時(shí)候，就會(huì)給公眾留下印象，你在蓄勢待發(fā)。
作者給出了原則的三個(gè)要求：
充分準(zhǔn)備
堅(jiān)忍不拔
長遠(yuǎn)考慮
1、充分準(zhǔn)備，那些公關(guān)危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該做好的準(zhǔn)備：
關(guān)于為應(yīng)對(duì)公關(guān)危機(jī)做的準(zhǔn)備，作者給出了基本步驟：
明確在你的組織中，誰是主要決策者。
明確內(nèi)部和外部最關(guān)鍵的目標(biāo)受眾是誰，你需要重新獲得他們的信任。
絕對(duì)你將如何與目標(biāo)受眾溝通。
考慮目標(biāo)受眾關(guān)心什么，他們想知道什么。
最重要的是，在危機(jī)前就應(yīng)擬定重建信任的戰(zhàn)略計(jì)劃，為時(shí)刻可能發(fā)生的公關(guān)危機(jī)做準(zhǔn)備。
范例：
作者以某酒店舉例，某日媒體報(bào)道一位住過該酒店的顧客投訴，在那里住過之后，在其脖子上發(fā)現(xiàn)一些紅色的印痕，是在房間里被臭蟲叮咬的結(jié)果。該酒店的老板立即做出行動(dòng)：
迅速聘請第三方臭蟲監(jiān)測服務(wù)，對(duì)該顧客住過的房間以及其他相鄰房間進(jìn)行了檢查——結(jié)果什么都沒發(fā)現(xiàn)。
將監(jiān)測報(bào)告送交了該顧客。
向公眾明確表示，酒店有一套每天檢查臭蟲的標(biāo)準(zhǔn)程序。
向公眾宣告，該投訴顧客還在要求全額退款。
2、堅(jiān)韌不拔，一旦陷入危機(jī)之中，你需要堅(jiān)守堅(jiān)韌不拔的原則，只有這樣才不會(huì)陷入迷茫，失去方向。
3、長遠(yuǎn)考慮
當(dāng)你收到危機(jī)打擊的時(shí)候，你必須接受這樣的事實(shí)：災(zāi)難控制是一個(gè)長期過程，所以需要你遵守長遠(yuǎn)考慮的原則。你必須將重建信任的任務(wù)當(dāng)做一項(xiàng)長期戰(zhàn)略來看待。
換句話說，可能你公司的負(fù)面新聞已經(jīng)撤下了熱搜、人們也不再談?wù)撃愕呢?fù)面，但這不代表你已經(jīng)徹底走出了公關(guān)危機(jī)。你在之后的行為——不論是否與危機(jī)有關(guān)——都需要比之前更加細(xì)致地加以檢查。你的目標(biāo)受眾隨時(shí)繃緊了弦，時(shí)刻準(zhǔn)備抓住你細(xì)微的自相矛盾或紕漏之處。
三、維護(hù)你的信譽(yù)
維護(hù)你的信譽(yù)是災(zāi)難控制的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，作者給出了三點(diǎn)建議：
發(fā)布準(zhǔn)確的信息，這是危機(jī)中的立身之本。
管理人們的預(yù)期，這樣你的行動(dòng)就能夠超出他們的心理預(yù)期。
控制信息流，以便在正確的時(shí)間以正確的方式發(fā)布關(guān)鍵聲明，使該聲明最大化提升你的信譽(yù)。
1、“發(fā)布準(zhǔn)確的信息”，其實(shí)在“勿行傷害之事”有類似的建議，在這里作者將給出更明確的建議。
發(fā)布準(zhǔn)確的信息可以幫助你贏取信譽(yù)，如果你發(fā)布的信息并不利于自己或者是中立性質(zhì)的話，你還會(huì)贏得額外的信譽(yù)。
此外，發(fā)布信息要果斷，通過這種公開、透明的態(tài)度，你可以贏取信譽(yù)。尤其當(dāng)你知道某些負(fù)面消息被媒體或某個(gè)個(gè)體掌握的時(shí)候，不要抱著能隱瞞下去的想法，因?yàn)榈阶詈螅@些信息遲早要通過某種方式被公布出來。如果你能先發(fā)制人地公布出來，你至少能獲得一個(gè)坦誠、自檢的形象，同時(shí)負(fù)面消息由你主動(dòng)公布出來，你能占據(jù)主動(dòng)，獲得事件的最終解釋權(quán)，而避免你的消息被媒體引導(dǎo)至更糟的方向。
案例：以正在籌備上市的小米為例，小米在招股書中披露，公司若干現(xiàn)有供貨商曾經(jīng)違反環(huán)保規(guī)定，目前該等供貨商已糾正其不符合環(huán)保規(guī)定的狀況，現(xiàn)時(shí)均符合與公司訂立的供應(yīng)協(xié)議。
面對(duì)公關(guān)危機(jī)時(shí)，如果我們想要人們滿意，我們需要了解和管理人們的預(yù)期。書中給了4條建議：
明確你控制了哪些信息，絕對(duì)如何發(fā)布這些信息，以及在何時(shí)何地發(fā)布它們。
影響你的目標(biāo)受眾，讓他們對(duì)你知道什么信息，能夠發(fā)布什么信息有所預(yù)期。
然后滿足甚至超過這些預(yù)期。要做到這一點(diǎn)，你需要設(shè)計(jì)并實(shí)施一個(gè)過程，走在整個(gè)事態(tài)的前面，因?yàn)樗P(guān)系到你能否控制讓目標(biāo)受眾得到信息的時(shí)間，以及信息發(fā)布的方式。
在執(zhí)行以上動(dòng)作時(shí)，要避免過度承諾和行為大打折扣。
而在公關(guān)危機(jī)剛剛開始的時(shí)候，書中給出三條建議：
確定你們所處的位置，能否回答特定的問題。向公眾解釋，你們將從哪些去獲取答案，然后就去獲取答案，并向他們匯報(bào)。
如果你們所處的位置，無法保證自己掌握的信息是正確的，因此無法提供信息，那就要給公眾一個(gè)截止日期，在此之前務(wù)必向他們提供更多信息——而且要確保你們能在這個(gè)時(shí)間之前做到這一點(diǎn)。
如果你們對(duì)自身所在組織搜集或確認(rèn)信息的能力不自信，就從外部找一家公眾認(rèn)可度高、值得信任的第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)，委托他們進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查并發(fā)布一份報(bào)告。
控制信息流的方法：
及時(shí)發(fā)布好消息。
機(jī)智地散布可信信息。
發(fā)布只有你能夠得到的獨(dú)家信息，這可以增加信譽(yù)，同時(shí)為公眾提供一個(gè)契機(jī)思考所以信息都是由誰發(fā)布的、出于什么動(dòng)機(jī)或計(jì)劃而發(fā)布的。
所謂關(guān)鍵聲明，書中比喻為一個(gè)支點(diǎn)，并解釋為能夠在過去和未來之間畫出一條界線來扭轉(zhuǎn)事件的進(jìn)程。換句話說，是給一個(gè)合適充分的理由，讓公眾以全新的眼光看待公司，顛覆之前的成見。具體來說，這個(gè)關(guān)鍵聲明往往是一份道歉聲明、自我批評(píng)報(bào)告或是一份高層的人事變更。書中提到三點(diǎn)：
找到一個(gè)清晰明確的時(shí)間界限，能夠以可信的方式解釋再次之前發(fā)生的一切。這個(gè)解釋需要成為受眾重新評(píng)估這個(gè)事件的基礎(chǔ)，然后你才可以致力于如何繼續(xù)前行。
向內(nèi)部和外部發(fā)布消息，由領(lǐng)導(dǎo)開誠布公地承認(rèn)導(dǎo)致危機(jī)的問題，并表示已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到，將來需要新的做事方法。
清晰地描述你的決心，承諾消除過去的缺點(diǎn)和問題，并利用當(dāng)下的契機(jī)，為未來的成功打好基礎(chǔ)。
作者關(guān)于關(guān)鍵性的道歉聲明，給出了幾點(diǎn)必要的關(guān)鍵因素：
道歉的決定來自高層
道歉得到了所在組織的支持
道歉本身清晰明確，毫不含糊。
更重要的是，最初的道歉之后，他們都做出了真誠的實(shí)際行動(dòng)，讓道歉的關(guān)鍵受眾感到了寬慰。
案例分析：星巴克“種族歧視”事件
事件還原：
2018年4月12日，兩名非洲裔美國男子進(jìn)入賓夕法尼亞州費(fèi)城一家星巴克咖啡店等候朋友，其間想借用洗手間，但遭店員拒絕，理由是他們沒有在店內(nèi)消費(fèi)。該店經(jīng)理在他們坐下后報(bào)警，警察以非法入侵為由將二人逮捕，后因證據(jù)不足將他們釋放。當(dāng)時(shí)店內(nèi)另一名顧客拍攝了上述事件的一段視頻并上傳至社交媒體，引起軒然大波。
星巴克的應(yīng)對(duì)：
高層親自介入道歉：星巴克CEO約翰遜與公司創(chuàng)辦人舒爾茨一道前往費(fèi)城，與兩名被捕男子見面。舒爾茨表示，星巴克將會(huì)從自身的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。美國全國廣播公司稱，4月17日下午，兩名非裔男性的代理律師宣讀了一份聯(lián)合聲明，證實(shí)星巴克領(lǐng)導(dǎo)層見了兩名當(dāng)事人。
發(fā)表道歉信：星巴克CEO凱文·約翰遜發(fā)表道歉信稱，星巴克員工報(bào)警的做法是錯(cuò)誤的，這一行為絕不代表星巴克的理念和價(jià)值觀。致歉信還稱，星巴克會(huì)認(rèn)真對(duì)待此事，從中反思不足，以便面對(duì)突發(fā)狀況時(shí)能更妥善的處理。之后，星巴克做出承諾將于5月29日下午暫停美國8000多家門店的營業(yè)，并臨時(shí)關(guān)閉該公司的辦事機(jī)構(gòu)，讓17.5萬名雇員統(tǒng)一接受“反歧視”教育。公告稱，培訓(xùn)將持續(xù)數(shù)小時(shí)，目的在于杜絕“隱藏的偏見行為”“促進(jìn)包容精神”，讓每一位星巴克的顧客感到安全、愉悅。這項(xiàng)培訓(xùn)今后也將被納入星巴克的新入職人員培訓(xùn)。據(jù)了解，相關(guān)培訓(xùn)課程的制定將征求美國知名民權(quán)專家的意見，合作方包括非營利組織“平等司法倡議”、全國有色人種協(xié)進(jìn)會(huì)以及美國反誹謗聯(lián)盟等。美國歷史上首位非裔司法部長霍爾德也將為課程提供意見。除了為課程綱領(lǐng)出謀劃策，專家團(tuán)還將對(duì)星巴克公司的內(nèi)部相關(guān)措施進(jìn)行評(píng)估。
5月29日下午，星巴克信守承諾關(guān)閉了全美逾8000家門店，針對(duì)近17.5萬名員工進(jìn)行了反種族歧視培訓(xùn)。此外，星巴克公司制定新規(guī)：無論消費(fèi)與否，任何人可使用旗下門店內(nèi)休息區(qū)和洗手間。媒體報(bào)道，星巴克停業(yè)半天將帶來至少1200萬美元的損失。
簡評(píng)：由公司CEO和創(chuàng)始人親自面見兩位當(dāng)事人和CEO親自發(fā)布道歉信可見，此次公關(guān)由公司高層親自執(zhí)行。在道歉聲明中，星巴克坦誠承認(rèn)錯(cuò)誤，承諾從自身錯(cuò)誤吸取教訓(xùn)，清晰明確，毫不含糊。最后在5月29日如實(shí)兌現(xiàn)全體接受“反歧視教育”承諾。從細(xì)節(jié)上看，星巴克將“反歧視教育”納入新入職人員培訓(xùn)、培訓(xùn)課程的制定細(xì)節(jié)以及星巴克制度新規(guī)都能感受到星巴克的誠意。此外，新聞媒體大量報(bào)道星巴克停業(yè)半天的教育培訓(xùn)將帶來1200萬美元的損失，將公眾的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向星巴克的為此次事件主動(dòng)承擔(dān)的代價(jià)。
最后，我嘗試講書中內(nèi)容按照時(shí)間順序列一個(gè)提綱如下：
公關(guān)危機(jī)中，你始終要堅(jiān)持的原則和觀念：
你的任務(wù)是向公眾證明，盡管發(fā)生了危機(jī)，但你依然值得信任。簡而言之，重建信任。
不要做損害公司信譽(yù)的事，其中包括：
不要被事態(tài)牽著鼻子走，做出沖動(dòng)反應(yīng)，做出長期看來有害的行為。
不要編造信息和否認(rèn)真相，會(huì)嚴(yán)重傷害公眾對(duì)你的信任。
不要將責(zé)任推給他人，公眾愿意看到的不是你沒錯(cuò)，而是你愿意為錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，此外“他人”可能會(huì)反咬你一口。
公關(guān)危機(jī)前，你就應(yīng)該：
明確在你的組織中，誰是主要決策者。
明確內(nèi)部和外部最關(guān)鍵的目標(biāo)受眾是誰，你需要重新獲得他們的信任。
決定你將如何與目標(biāo)受眾溝通。
考慮目標(biāo)受眾關(guān)心什么，他們想知道什么。
最重要的是，在危機(jī)前就應(yīng)擬定重建信任的戰(zhàn)略計(jì)劃，為時(shí)刻可能發(fā)生的公關(guān)危機(jī)做準(zhǔn)備。
公關(guān)危機(jī)發(fā)生伊始，你要做的是：
確定你們所處的位置，能否回答特定的問題。向公眾解釋，你們將從哪些去獲取答案，然后就去獲取答案，并向他們匯報(bào)。
如果你們所處的位置，無法保證自己掌握的信息是正確的，因此無法提供信息，那就要給公眾一個(gè)截止日期，在此之前務(wù)必向他們提供更多信息——而且要確保你們能在這個(gè)時(shí)間之前做到這一點(diǎn)。
如果你們對(duì)自身所在組織搜集或確認(rèn)信息的能力不自信，就從外部找一家公眾認(rèn)可度高、值得信任的第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)，委托他們進(jìn)行獨(dú)立調(diào)查并發(fā)布一份報(bào)告。
公關(guān)危機(jī)中期，你要做的是：
1、管理人們的預(yù)期：
明確你控制了哪些信息，決定如何發(fā)布這些信息，以及在何時(shí)何地發(fā)布它們。
影響你的目標(biāo)受眾，讓他們對(duì)你知道什么信息，能夠發(fā)布什么信息有所預(yù)期。
設(shè)計(jì)并實(shí)施一個(gè)滿足甚至超過這些預(yù)期的過程，走在整個(gè)事態(tài)的前面，因?yàn)樗P(guān)系到你能否控制讓目標(biāo)受眾得到信息的時(shí)間，以及信息發(fā)布的方式。
在執(zhí)行以上動(dòng)作時(shí)，要避免過度承諾和行為大打折扣。
2、發(fā)布準(zhǔn)確的信息，這是危機(jī)中的立身之本。
發(fā)布信息要果斷，通過這種公開、透明的態(tài)度，贏取信譽(yù)。如果有負(fù)面消息遲早要被公布，就先發(fā)制人搶先自己發(fā)布以占據(jù)主動(dòng)。
3、控制信息流：
及時(shí)發(fā)布好消息。（真實(shí)、準(zhǔn)確的好消息，最好與危機(jī)相關(guān)）
機(jī)智地散布可信信息。
發(fā)布只有你能夠得到的獨(dú)家信息，這可以增加信譽(yù)，同時(shí)為公眾提供一個(gè)契機(jī)思考所以信息都是由誰發(fā)布的、出于什么動(dòng)機(jī)或計(jì)劃而發(fā)布的。
公關(guān)危機(jī)后期，你需要實(shí)現(xiàn)信譽(yù)逆轉(zhuǎn)，你要做的是：
發(fā)布關(guān)鍵聲明，比如一則道歉，這將使你在過去和未來之間畫出一條清晰的界線。
找到一個(gè)清晰明確的時(shí)間界限，能夠以可信的方式解釋再次之前發(fā)生的一切。這個(gè)解釋需要成為受眾重新評(píng)估這個(gè)事件的基礎(chǔ)，然后你才可以致力于如何繼續(xù)前行。
向內(nèi)部和外部發(fā)布消息，由領(lǐng)導(dǎo)開誠布公地承認(rèn)導(dǎo)致危機(jī)的問題，并表示已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到，將來需要新的做事方法。
清晰地描述你的決心，承諾消除過去的缺點(diǎn)和問題，并利用當(dāng)下的契機(jī)，為未來的成功打好基礎(chǔ)。
你的道歉需要：
道歉的決定來自高層。
道歉得到了所在組織的支持。
道歉本身清晰明確，毫不含糊。
更重要的是，最初的道歉之后，要做出了真誠的實(shí)際行動(dòng)，讓道歉的關(guān)鍵受眾感到了寬慰。